Economie | Entreprises

Propos recueillis par NICOLAS BEYTOUT, GAËTAN DE CAPÈLE, VÉRONIQUE GUILLERMARD ET YANN LE GALÈS.

 Publié le 10 octobre 2006

Actualisé le 10 octobre 2006 : 11h02

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INTERWIEW. L'ex-président d'Airbus explique les raisons de son départ.

INTERWIEW. L'ex-président d'Airbus explique les raisons de son départ.

LE FIGARO. - Pourquoi démissionnez-vous ?
Christian STREIFF. - Je suis arrivé progressivement à la conviction que le mode de gouvernement d'entreprise d'Airbus ne permettait pas la réussite de mon plan. L'organisation et la gouvernance d'EADS ont comme objectif majeur le subtil équilibre des hommes, des forces et des positions. Cette formule peut être efficace dans une période normale. Mais elle n'est plus adaptée à une entreprise qui traverse une crise grave. Ce qui peut faire gagner Airbus aujourd'hui, c'est l'unité de commandement, la cohésion, la cohérence des valeurs et des principes d'action, la vitesse d'exécution, la simplicité. Tout ceci n'est pas possible dans un système d'équilibre des forces qui se traduit par des doublons et des lourdeurs. Je proposais de faire évoluer cette situation.
Qu'avez-vous proposé comme réforme de la gouvernance d'Airbus ?
Trois choses. Je souhaitais limiter le plus possible les doublons entre les fonctions supports d'EADS et celles d'Airbus de manière à permettre aux équipes d'Airbus d'être entièrement concentrées sur un seul objectif : la réussite du plan de relance. Ces doublons sont liés à l'histoire. Aujourd'hui, la présidence d'Airbus est au troisième niveau dans la hiérarchie d'EADS. Je souhaitais aussi simplifier l'organigramme pour mettre en place des circuits rapides de décisions entre les actionnaires et le président d'Airbus. Enfin, je souhaitais avoir les pouvoirs opérationnels nécessaires. Au fil des jours, quand les discussions se sont avérées difficiles, j'ai acquis la conviction qu'en ne bougeant pas, je n'arriverais pas à faire bouger la situation.
À votre avis, pourquoi ces modifications ont-elles été refusées ?
Plus qu'un refus, j'ai constaté une certaine impossibilité de dialogue.
Votre démission fracassante va-t-elle permettre de remettre tout à plat ?
J'espère qu'elle constituera un choc salutaire qui obligera à repenser le mode de gouvernance et à faire évoluer Airbus de manière positive. Airbus et ses équipes le méritent.
Mais vous connaissiez ce système de gouvernance quand vous avez accepté la présidence d'Airbus...
Entre connaître quelque chose sur le papier et le vivre chaque jour, la différence est grande. En fait, je n'avais pas conscience de la profondeur de la crise dans laquelle se trouve Airbus. Je l'ai découverte progressivement en allant au fond des choses avec l'A 380, en faisant l'opération vérité qui nous a permis de comprendre quels sont les véritables challenges de l'entreprise pour les années qui viennent. J'ai alors compris qu'il fallait des moyens d'action et des modes de décisions adaptés à la profondeur de cette crise. Quand je suis arrivé début juillet, ma vision était loin d'être aussi critique qu'aujourd'hui. En juin, je pensais qu'il n'était pas impossible de poursuivre avec le mode de gouvernance actuelle. Aujourd'hui, je le crois impossible en raison de la taille du défi.
La solution est-elle que l'un des deux coprésidents exécutifs d'EADS - Louis Gallois ou Thomas Enders - cumule son poste avec la présidence d'Airbus ?
C'est déjà une évolution positive mais ce n'est pas le seul sujet. Ce n'est pas un problème d'hommes - il n'y en avait pas entre Thomas Enders et moi - mais un problème de structure, de doublons, du fait de la position particulière des coprésidents qui détiennent le pouvoir hiérarchique sur les filiales. Ce qui instaure de facto une double commande à la tête d'Airbus.
Mais cela ne marquerait-il pas un début de simplification ?
Ce serait un début, un pas dans la bonne direction en effet. Mais le métier du coprésident en charge d'Airbus ne serait pas facile : assurer ses responsabilités au niveau des fonctions supports d'EADS et, dans le même temps, mobiliser les équipes d'Airbus sur ses objectifs. J'ai proposé de simplifier les choses en séparant la gouvernance d'Airbus de celle d'EADS. En d'autres termes, il faut remettre Airbus aux commandes de son propre avion et non pas le piloter via EADS.
Vos actionnaires français et allemands publics et privés sont-ils d'accord ?
Je ne souhaite pas prendre en compte l'approche par nationalité. Comme vous le savez, je suis germanophile et germanophone. Je suis proche des actionnaires allemands d'EADS. L'affaire est bien plus complexe qu'un choc des nationalités même si cela n'a pas, à l'évidence, simplifié les choses. C'est avant tout un problème d'organisation d'entreprise.
Mais vous ont-ils soutenu ?
Le plan de sauvetage Power 8 a fini par emporter l'adhésion du conseil d'administration et de l'ensemble des parties concernées. Mais en termes d'organisation, je n'ai pas senti de véritable ouverture, car il est difficile pour certains actionnaires d'abandonner les principes qui ont régi la création d'Airbus et d'EADS.
Il a fallu deux conseils d'administration pour que votre plan soit validé. Aviez-vous le soutien des actionnaires ?
Le plan devait traiter trois aspects. D'abord, le retard de l'A 380 et l'avance prise par Boeing en termes de concurrence « produit » sur l'évolution de notre gamme. Ensuite, le trou en cash provoqué par les retards cumulés de l'A 380. Enfin, notre problème de compétitivité face au dollar, qui fait que Boeing a des prix de revient inférieurs aux nôtres. Or, si une partie de nos commandes a été passée avec une couverture convenable proche de 1 euro pour 1 dollar, le reste de nos commandes va évoluer sans cette couverture.
Le premier conseil a été difficile. Il y a eu un débat sur l'ensemble du plan, son ambition ainsi que la capacité des équipes à se mobiliser. Mais je n'ai jamais eu de doute sur cette mobilisation.
L'État français a-t-il exigé qu'il n'y ait pas de suppression d'emplois ?
Pour nous, cette question doit être traitée sans éveiller des craintes injustifiées. La baisse des effectifs avait commencé à être discutée en conseil et avec les partenaires sociaux. Nous avons la chance d'avoir un peu de temps devant nous. La crise financière d'Airbus et la baisse à venir des résultats s'étalent sur les quatre prochaines années. Il faut laisser les esprits mûrir avant d'annoncer des restructurations qui passent par une réforme de l'organisation, la fin des doublons et d'importants gains de productivité, en particulier avec nos fournisseurs.
Quelle est la priorité d'Airbus aujourd'hui ?
Airbus doit devenir une véritable société européenne intégrée. C'est encore en partie la juxtaposition de quatre sociétés. Il faut qu'il devienne une véritable entreprise européenne. Il faut installer une seule unité de commandement permettant de réagir rapidement. Ce travail d'intégration a démarré il y a cinq ans lors de la fin du GIE, mais il ne s'est pas développé ces dernières années. À mon sens, il ne faut pas réaliser en même temps l'intégration d'Airbus et sa fusion avec EADS. Il faut d'abord réussir le premier objectif. La deuxième priorité est de sortir de la logique de nationalités qui a présidé à la création d'EADS.
Si la gouvernance d'Airbus n'est pas réformée comme vous le préconisez, Airbus est-il en danger ? Vous avez déclaré que le constructeur européen avait quinze ans de retard sur Boeing.
Je veux corriger ce dernier point. Ce que j'ai dit, c'est que Boeing avait pris une petite avance de trois ans sur une partie de la gamme et qu'il faudrait à Airbus entre 10 et 15 ans pour le rattraper. Mais je ne veux pas dire qu'Airbus a quinze ans de retard sur son seul rival.
Pour le reste, je crois que si mon successeur n'a pas les coudées franches et si la gouvernance d'Airbus n'évolue pas, alors oui, l'avenir de l'entreprise est préoccupant. Or, indépendamment de la gouvernance, Airbus est une entreprise fabuleuse, pleine de passion et de savoir-faire. Il existe un véritable génie créateur énorme et ce n'est pas parce qu'il y a eu un maillon faible qui a entraîné les problèmes de l'A 380 que tout cela n'existe plus.
Le site allemand d'Hambourg est-il le maillon faible ?
Une équipe installée à Hambourg est responsable, entre autres, de deux morceaux du fuselage. C'est bien là que nous avons des problèmes et que se trouve le maillon faible. Mais que ce soit Hambourg ou Toulouse, là n'est pas le problème. Cela aurait pu arriver dans n'importe quel site.

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