Lors de la présentation des résultats trimestriels, Bruno Lafont, PDG de Lafarge, a indiqué ne pas être «en mesure de confirmer» ses objectifs pour 2010. Il n'a pas exclu à terme des fermetures d'usines si la crise l'aggravait. Le premier cimentier mondial n'en est pas moins «en état de marche», fort d'une croissance à deux chiffres dans les pays émergents, d'une bonne tenue de ses prix et de la contribution de sa dernière acquisition, Orascom Cement. Lafarge a annoncé un nouveau plan de réduction des coûts de 400 millions d'euros sur 2009-2011.

LE FIGARO. - Avez-vous été surpris par la brutalité de la crise ?

Bruno LAFONT. - Ce qui n'était qu'un ralentissement au mois d'août s'est transformé en crise systémique après la faillite de Lehman Brothers. Cette crise est inédite par sa méthode de propagation, sur les banques et sur la volatilité des marchés en général. Dans ce type de situation, il est important d'être à l'écoute et de ne pas se tromper sur l'interprétation des événements. La crise, c'est un exercice particulier de rigueur et de prudence. Il faut à la fois être réactif et garder son calme, et beaucoup communiquer en interne. Nous avons multiplié les réunions. J'en ai profité pour voyager là où les marchés étaient difficiles, aux États-Unis, en Espagne, en Grande-Bretagne et en France. J'y ai rencontré des équipes très réactives, ce qui me donne confiance.

Les mesures annoncées en France sont-elles adaptées ?

Ce que j'apprécie en tant que citoyen, c'est l'impression donnée par le président de la République qu'il travaille et prend des initiatives. Le leadership qu'il exerce est un atout. De même, la coordination européenne aura été une chance pour l'Union. C'est le rôle du politique de sortir du «chacun pour soi». Or la peur créée par la crise pousse à ce «chacun pour soi».

Comment Lafarge vit-il la crise ?

Plusieurs pays ont été particulièrement touchés : la Grande-Bretagne, les États-Unis, la France. Heureusement, la présence de Lafarge dans 80 pays amortit les risques. Dans les années 1990, lorsque nous n'étions qu'un groupe franco-américain, nos résultats auraient chuté de 40 % ! Aujourd'hui, nous sommes bien plus résistants, ils progressent de 14 %.

La crise justifie-t-elle d'accélérer désinvestissements et réduction des coûts ?

Nous les avions décidés avant. Mais dans la conjoncture actuelle, ces programmes montrent que nous étions préparés. C'est la preuve aussi que Lafarge a changé, avec sa culture du résultat, l'accent mis sur des priorités claires (coûts, sécurité, etc.) et une organisation simplifiée qui permet d'agir vite et de toucher tous les échelons du groupe.

Sur quoi portera le programme de réduction des coûts ?

Nous allons mettre l'accent sur la baisse des coûts d'énergie, l'augmentation des combustibles et matériaux alternatifs, l'accroissement continu de la productivité. L'augmentation des coûts d'énergie et la réduction des émissions de CO2 nous donnent de nouveaux potentiels de recherches d'économies. Nous réduirons nos frais généraux et travaillerons aussi à renforcer l'efficacité de notre organisation.

Pourquoi ne confirmez-vous pas vos objectifs pour 2010 ?

Dans la conjoncture actuelle, je ne suis pas en mesure d'assurer que la croissance sera de 5 % l'année prochaine. Mais je ne renonce pas. Je me sens toujours aussi engagé par la réalisation de ces objectifs. Ce qui compte, c'est le cap de l'entreprise. Et nous maintenons le cap.

La présence renforcée au capital de Lafarge d'Albert Frère et de Nassef Sawiris est-elle un atout ?

C'est une force. J'apprécie la proximité avec ces actionnaires, qui sont membres de notre conseil d'administration ; je suis sensible à leur prudence et à leur vision. Il existe une complémentarité entre nous. Je suis frappé par le respect d'Albert Frère envers le management. Nassef Sawiris apporte son expertise du Moyen-Orient et de la construction.

Craignez-vous les conséquences pour Lafarge de l'enquête des autorités de la concurrence ?

L'enquête vient de commencer. Lafarge est une entreprise où les pratiques anticoncurrentielles ne sont pas tolérées. Notre stratégie est d'être les meilleurs par les coûts et par l'innovation. C'est une question d'éthique et d'efficacité économique. Nous avons beaucoup investi pour partager cette conception et notre politique de la concurrence avec tous nos collaborateurs. Une saine concurrence est le meilleur moyen de créer de la valeur, j'en suis convaincu.